Nieuws:

Ervaringen van een interne trainer/afdelingshoofd!

Door: Petra Steenbakkers | 12 juni 2014 - 15:06

​Tijdens de cursusdag van de Interne Training op 16 april 2014 heb ik op een interactieve manier met de andere cursisten mijn ervaringen met procescoördinatie en programmamanagement kunnen delen.

Het was uitermate boeiend om onderlinge ervaringen uit te wisselen. We hebben gezamenlijk praktijksituaties van gebiedsontwikkelingen geanalyseerd aan de hand van bovenstaande analyse", aldus Kerensa Giesen-Kuijpers, hoofd Vastgoed en Grondbedrijf bij de Gemeente Kerkrade.

Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn ervaring met deze training te delen.

Binnen de Leerkaart (het opleidingenplatform van het Min. van BZK) heb ik de cursus procescoördinatie gebiedsontwikkeling aangeboden!

`Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, plannen op te stellen en taken te verdelen, maar leer mensen te verlangen naar de open zee.`

Deze inspirerende tekst uit het boek Programmamanagement op basis van MSP 2011 vormde voor mij een leidraad tijdens de cursus die ik op 16 april dit jaar heb gegeven over het onderwerp “procescoördinatie gebiedsontwikkeling”. Vanuit mijn ervaring met proces –en programma-management heb ik geleerd dat het succes van gebiedsontwikkeling met name wordt bepaald door factoren als het weten over te brengen van een gezamenlijke visie en het enthousiast krijgen van je partners over kansen en samenwerking, dan planning, verantwoordelijkheden en procedures.

Deze laatste zaken zijn eveneens van belang bij procescoördinatie, maar zijn kansloos indien je onvoldoende begrijpt wat de belangen van anderen zijn en je niet toekomt aan het creëren van daadwerkelijke synergie met anderen.

Deze ervaring vloeit voort uit mijn functie als hoofd van het Vastgoed-en Grondbedrijf bij de gemeente Kerkrade. Sinds 2000 ben ik verantwoordelijk voor het minst typische onderdeel van een gemeentelijke organisatie: het grondbedrijf. Bij mijn start destijds was projectmatige coördinatie van locatie-ontwikkelingen relatief nieuw. In plaats van de zg. seriegeschakelde aanpak, werd een integrale verantwoordelijkheid geïntroduceerd, zodat op elk moment helder kon worden gemaakt in welke fase het project zich bevond en kon worden gestuurd op kwalitatieve en kwantitatieve resultaten.

Parallel daaraan werd de methodiek van de residuele grondwaarde geïntroduceerd. In plaats van de kostprijsdekkende grondprijs, werd de grondwaarde meer marktconform bepaald zodat ook gemeenten konden profiteren van de waardestijging van de woningen en daarmee van de grond.

Op basis van deze principes heb ik in die periode leiding gegeven aan het Ontwikkelingsbedrijf. Deze periode van winstgevende locatie-ontwikkeling werd echter vanaf 2006 ingehaald door de bevolkingskrimp in de regio Parkstad Limburg en daarop volgend de economische crisis. Nieuwbouwontwikkeling werd steeds moeilijker door de problematische verkoop van woningen. De doorstroming in de woningmarkt raakte daarmee op slot. Het grondbedrijf veranderde van een blakende melkkoe in een lege schatkist.

Binnen de ruimtelijke ontwikkelingsprogramma’s kwam gebiedsontwikkeling in de plaats van locatie-ontwikkeling. Thans vinden fysieke ontwikkelingen plaats vanuit samenhangende integrale visies en plannen. Sloop en beperkte nieuwbouw gaan hand in hand met de renovatie of nieuwbouw van maatschappelijk vastgoed, reconstructie van infra en openbaar groen en de implementatie van een sociaal programma. Daarbij wordt nauw samengewerkt met marktpartijen, in het bijzonder met woningbouwcorporaties.

De financiële gevolgen worden in een gebiedsexploitatie opgenomen, waarbij zowel inzicht wordt gegeven in de tijdelijke exploitatie, vastgoedexploitatie en grondexploitatie. Deze gebiedsexploitaties zijn niet kostendekkend of rendabel en vragen derhalve om creatieve oplossingen.

In het grondbedrijf heb ik deze omslag naar gebiedsontwikkeling meegemaakt. Centraal daarbij staat de ontwikkeling van een afgebakend gebied in al haar facetten, gericht op het op één lijn brengen van publieke en private belangen, die bestuurlijke en sectorale grenzen doorsnijden. Kritische succesfactor is het verbinden van functies en belangen, met als doel een gezamenlijk gedeeld eindbeeld van het betreffend gebied.  

De afgelopen jaren heb ik zelf de rol van procesmanager en zelfs van programmamanager vervult. Dit is een ontzettende boeiend en leerzaam pad voor mij geweest, welke duidelijk maakt hoe veranderlijk het gemeentelijk werkveld op dit moment is.

Hoe kun je als procesmanager in een dergelijke complexe en dynamische omgeving met meerdere publiek-private actoren de juiste rol vervullen? Deze vraagstelling heb ik in de cursus gepoogd vanuit een aantal invalshoeken te belichten. Centraal uitgangspunt daarbij is dat gebiedsontwikkeling alleen slaagt door samenwerking met anderen. Dick Boelen van Dura Vermeer Vastgoed definieerde dit aspect van externe samenwerking als volgt:  De netwerkmaker binnen duurzame gebiedsontwikkeling kijkt om zich heen, luistert en stimuleert andere partijen verder te gaan.

In de initiatieffase dient bepaald te worden of er voldoende draagvlak is om gezamenlijke problemen aan te pakken en een “punt op de horizon” collectief na te streven. Is het eindbeeld bepaald, dan moet deze ambitie van gebiedsontwikkeling bestuurlijk binnen een externe stuurgroep worden geborgd. Dit vormt het kompas voor een gezamenlijke reis, waarvan de weg nog niet is uitgetekend.

Daarbij is het van belang om ambtelijk ofwel een integrale procescoördinator aan te stellen, danwel vanuit iedere betrokken stakeholder een trekker aan te wijzen. Dit hangt mede af van de mate van bestuurlijke complexiteit.

In deze fase is het van belang om een gedegen stakeholdersanalyse uit te voeren. Zo moeten bij de start van het proces partijen bijeen worden gebracht, waarvan belang en invloed duidelijk onderscheidend is. Helder dient te zijn wie coalitiepartners zijn en wie een andere rol vervullen (bijvoorbeeld die van opportunist). Dit is van invloed op de wijze van organisatie en communicatie.

Naast de externe samenwerking vormt in een gemeentelijke organisatie de interne sector-overstijgende afstemming een cruciaal  aandachtspunt. Bij integrale gebiedsontwikkeling zijn meerdere portefeuillehouders betrokken en is het bestuurlijk opdrachtgeverschap lang niet altijd helder. Het verdient de voorkeur om één portefeuillehouder verantwoordelijk te maken voor de algehele voortgang.

Deze zal bij conflicten cq. vertragingen de doelstellingen centraal stellen en sturen op het proces. De samenhang tussen de onderlinge portefeuilles kan worden geborgd door een interne stuurgroep te formeren.

In het verlengde daarvan is eveneens commitment bij sectordirecteuren en afdelingshoofden vereist. De procesmanager moet de rol en bijdrage van iedere sector in relatie tot de te behalen doelstellingen en te behalen resultaten centraal stellen.

In dit kader kan het buiten de lijn plaatsen van de gebiedsontwikkeling in met name zeer complexe situaties met een hoge politieke prioriteit zinvol zijn. Veelal is de span of control in relatie tot de bestuurlijke structuur complex en dynamisch. Dat vereist een duidelijk procesmatige coördinatie door de procesmanager, terwijl de projectmanager op het tactische niveau de inhoudelijke afstemming met projectleiders en beleidsmedewerkers verzorgt. Nico Smiet van het RVOB stelt in deze dat “door de projectorganisatie uit de gemeentelijke lijnorganisatie te halen, de kans op een succesvolle, duurzame gebiedsontwikkeling wordt vergroot doordat de mate van flexibiliteit en wendbaarheid van de organisatie veel groter wordt.”

Benadrukt dient daarmee te worden dat dit niet betekent dat er geen afstemming plaatsvindt met de lijnorganisatie. Het lijnmanagement levert capaciteit en zorgt voor de inhoudelijke expertise. Echter het algehele procesverloop wordt geborgd door de programma –of procesmanager. Deze persoon moet vooral contact houden tussen betrokken afdelingen en sectoren en in staat te zijn als katalysator te functioneren. Het is daarbij van groot belang dat de structuur van verantwoordelijkheden en bevoegdheden gezamenlijk wordt vastgesteld. 

De procesmanager dient in dit krachtenveld over een aantal waardevolle eigenschappen te beschikken. Jeroen Busscher beschrijft deze in zijn boek “Onbeperkt houdbaar”:

De procesmanager moet in staat zijn om complexe situaties te analyseren en goed begrijpen wat de belangen van anderen zijn. Betrokkene moet kunnen omgaan met tal van onzekerheden en adequaat kunnen reageren op wat er gebeurt, niet om uit te voeren wat conform planning is bedacht. Want deze planning is aan tal van veranderingen onderhevig.

De procesmanager moet voorts het contact tussen mensen in stand houden en een katalysator vormen om processen succesvol te laten zijn. Empathie en intuïtie vormen kerncompetenties. Oplossingen voor problemen ontstaan in een dialoog. Bij conflicten moet niet worden terugvallen op procedures, maar dient gezocht te worden naar win-win-oplossingen.

Uiteraard heeft de procesmanager instrumenten ten behoeve van planning en beheersing nodig om de onderlinge resultaten in samenhang te kunnen coördineren. Daarvoor is een projectplan vereist, waarbij deelprojecten met bijbehorende activiteiten, verdeling verantwoordelijkheden, planning en fasering en – last but not least – risico’s worden aangeduid. Daarbij kan de strategische fase, tactische fase en uitvoeringsfase worden onderscheiden.

De procesmanager moet in iedere fase sturen op projectresultaten en de onderlinge samenhang, niet op inhoud en activiteiten. Daarvoor zijn projectleiders of projectmanagers verantwoordelijk.

Inmiddels wordt in den lande gesproken over nieuwe stijlen van gebiedsontwikkeling. Bij de zojuist beschreven vorm van gebiedsontwikkeling wordt gewerkt vanuit eindbeelden. De gemeente vervult een duidelijke regierol. Een alternatief vormt organische gebiedsontwikkeling, waarbij start plaatsvindt waar behoefte is en wordt vervolgd door vervolgbehoefte. Als overheid betrek je de eindgebruikers nadrukkelijk bij het planproces.

Ontwikkelingen komen meer organisch tot stand via initiatieven vanuit de markt, eigenaren, ondernemers en bewoners. Niet de gemeente bepaalt wat wanneer en waar wordt ontwikkeld, maar de huidige en toekomstige eigenaren en gebruikers zijn leidend.

Kortom, het was een boeiende ervaring!

Overig nieuws uit 2014

Werkdruk, feit of fictie?
24 september 2014 - 14:27